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安桂生:福田出口一路做强
2017-03-23 22:36:46   来源:   评论:0 点击:

——访福田汽车集团海外事业本部配件公司经理 安桂生 编者按:初见安经理是在刚刚过去的2016中国商用车、零部件国际市场发展论坛,安经理作为受邀演讲嘉宾,儒雅的谈吐,满腹经纶给笔者和众多与会者留下了深刻...
——访福田汽车集团海外事业本部配件公司经理 安桂生


         编者按:初见安经理是在刚刚过去的“2016中国商用车、零部件国际市场发展论坛”,安经理作为受邀演讲嘉宾,儒雅的谈吐,满腹经纶给笔者和众多与会者留下了深刻的印象。安经理早在2001年就加入了福田汽车集团,先后负责了福田汽车轻型商用车售后服务管理工作、福田汽车集团出口产品配件业务运营管理及团队建设等工作,并曾先后到尼日利亚、阿尔及利亚、俄罗斯、菲律宾、沙特等多个中国商用车出口重点市场调研,可以说对中国商用车出口市场特点及售后配件需求研究具有丰富经验。本次借机上海,笔者与安经理进行深入交流,也洞悉了中国商用车零部件企业出口的一些现状问题和福田出口一路做强的关键所在。

        由出口贸易向初步营销阶段转变
        对于中国商用车、零部件企业的出口,安经理认为:从整体海外市场需求来讲很大,但中国的出口起步比较晚,前面一大段时间基本处于贸易阶段,真正像在中国本土市场这样的全要素运营,如从产品研发到最后的售后服务,二手车金融等等涉及比较全的价值链,这方面做的还不够。
        中国的国情决定了中国的商用车、零部件企业有很多特殊性,比如中国的企业多同时品牌也多,每个企业的出口组织是不一样的,中国的企业并没有完全靠国外市场来生存,不像日韩企业本土需求量少,以至于全身心的投入到海外市场的开发。中国国内市场的需求就比较大,一些中小企业就根本没有涉及出口,据了解,中国出口前十几名的企业基本都处于贸易阶段向初步营销的转变阶段。经过不断的市场反馈,作为中国商用车知名品牌,福田早已意识到这个问题,并从2010年就提出了从贸易向营销转型的战略安排。
        对于亲历这一改变过程的安经理来说,他的感触是最直接、最真实的。“其实从贸易向营销转型的过程还是非常痛苦的,前面讲到因为中国的国情和很长一段时间的贸易阶段,很多人员是不适应这一转变的,之前做贸易的员工不明白为什么非要全要素国外运营,要知道以前只是通过给国外客户发邮件、到国外参展或者广交会上找客户,然后在国内找个差不多的车型卖给客户就可以了。但如果换成全要素营销,我们从产品研发阶段就要介入,需要通过了解当地路况、驾驶习惯、气候特点等具体情况来给研发部门输入正确的设计需求,以便从研发端就进行产品设计调整,强化车型适用性。”
        

        海外市场全要素营销的历程
        福田海外市场全要素营销的历程,主要涉及了产品开发、品牌建设、分销网络、售后服务等几个方面。
        据安经理介绍:从产品开发方面,现在福田每投放一款车型,从产品研发期间要做充分的前期市场调研,而且福田海外事业本部在全球有300多员工,都是常驻国外市场,属地化员工也要求调研好当地市场的需求车型、配置、竞品车型技术路线等这些都要精准的反馈到国内的研发部门,再由研发人员做论证、开发、做适用性测试、投放测试样车、输出产品测试报告、再据此调整改进,然后才会小批量的向海外市场发车试销;在品牌意识上,中国品牌在开拓海外市场的时候前期需要进行大量的宣传,但有时候也会因为品牌意识的淡薄,导致自己的品牌在海外市场被抢注,这会带来很大的麻烦;在分销网络的选择上,我们有严格的准入政策,我们会选择那些有从业经验、能够认同福田企业战略,助力福田品牌在当地市场发展的、在当地市场汽车行业中排名前几位的企业进行合作,这将有利于各种信息的反馈,从而帮助福田在当地树立品牌形象;在售后服务方面,中国车企做出口整车贸易初期,由于尚未建立全球售后服务保障能力,惯用一种叫“买断式服务”的服务方式,但这种服务方式相信出口企业都吃过它的亏,不能了解车辆在当地适用性,即使车辆出现损坏、维修等情况厂家也了解不到,合作方(贸易商)也不会把车辆使用情况反馈给厂家,导致大批车辆在适应性可靠性上出现问题,但是企业却没有改进的机会,那么后续开拓其它市场还是反复出现类似质量问题,造成市场不良口碑。
        安经理告诉笔者:这样的情况在2008年到2010年之间的中国车企来说是非常普遍的一种现象。因为对海外市场的整体掌控,无论是从产品、品牌、分销网络到售后服务,中国的车企并没有做能力建设,这也是导致2008年经济危机之后,中国商用车和零部件企业出口出现断崖式的下跌的根本原因。

        属地化分销,由“走出去”变成“走进去”
        笔者之前也了解到一些中国商用车、零部件企业走出去与走进去的一些区别,这个观点进一步在与安经理的交流中得到印证。安经理讲到:其实商用车出口在2010年之前,虽然“走出去”了,但是根本没有“走进去”,也很少在外注册代表处、外派人员等。
        在实际的海外市场开拓过程中,安经理发现有时全要素营销并不能在海外市场完全落地,有的国家经销商经验丰富,执行力到位,但是有的国家汽车工业本身就欠发达,如果制造商员工不能长期在现场的话,自然全要素营销就不能落地,为了解决这一问题,深度扎根、开拓海外市场,福田主要从内部人员、组织架构、产品管理、质量管理、分销网络、服务网络、库存管理等方面做了调整,将福田的出口业务从“走出去”变成“走进去”。
        在出口板块人员结构调整上,转型以前女性贸易专业员工占到80%,现在调整为男性员工占主导,企业贸易专业人才与市场营销人才均衡发展,且集团调整了一部分在国内市场做全要素营销经验丰富的精英到海外事业本部;在分销网络方面,建立大量的国家销售公司、地区部和代表处,确保当地经销商真正做好市场营销,做好属地化分销的同时做好属地化直销,深挖直销客户有助于属地化品牌建设。在服务网络上,安经理认为服务网点要比经销网点更重要,车辆的销售成交过程很简单,但是整车产品使用周期很长,期间的售后服务将会很严格的考验一个企业的服务网络、配件供应能力。在海外库存管理上,安经理认为建设开放型的库房和有仓储运营经验的经销商将会打破原有海外仓储的弊端。
        在实战中沉淀,由全面铺开到重点突破
        福田出口能够一路做强,是因为在实战中沉淀下来的灵活、完善的战略方案。安经理坦言:福田出口其实也走了一些弯路,以前除了西欧和北美福田没有涉足之外,其余世界的每一个角落,都会有福田车的身影,但是全球知名的国家也有100余个,若每个国家投入几十名营销售后人员,这又与企业在当地的销量和保有量不匹配,但一个人在当地又运作不起来,导致卖出的车不但对销量贡献作用不大,且由于售后服务不善而损坏品牌。在于康明斯合作之前,我们认为康明斯一定网络布局非常发达,事实上他们的非洲市场,东南亚、中东、北非等很多市场都有空白或者比较弱,这也为我们提供了借鉴经验。
        其实中国很多商用车企与零部件企业都很年轻,并不适合全面铺开,而我们也意识到这个问题,并开始收缩网络、人员,2017年我们将重点做大做强核心市场。
        真正的利润来源在于售后服务
        对于中国的零部件企业,安经理认为:如果做的出口配套,相对来说售后服务压力没有那么大;如果做售后这块,压力在当地的售后维修市场、维修店,这些零部件企业最要做的是品质、质量和技术支持并做好培训,对于关键零部件一定要提升售后服务体系保障能力。我们在与康明斯的谈判过程中,最难的就在于售后服务环节的谈判,因为整车售出后真正的利润来源在于售后服务。
        像戴姆勒、康明斯这些成熟品牌售后服务人员是最多的,工作也是最精细的,他们对售后服务的重视程度刚好与中国相反,这也反映出了中国车企的不足之处在于车辆售出后,后面的一大段工作都没有做或做的不到位。这是目前来讲中国汽车工业想走向全球的一大障碍,只有广大车企抱团做售后服务工作,在国家层面建立统一的服务战略与售后战略,这种工作才会健全,才能整体塑造中国品牌市场形象。
        中国商用车整车出口保有量2016-2020年预计保持在200-300万辆,随着车辆进入运营状态,预计产生售后配件需求近百亿,这将成为未来商用车出口配件市场新机遇。目前,中国商用车出口主要集中在亚非拉区域,中国汽车品牌在亚太、南美、非洲三个区域整车认可度逐步提高,近三年市场保有量35-40万台,配件供应由“中国直发”向“属地化分拨”方向发展,终端供货及时性是未来供应核心竞争力的重点。
        中国商用车出口配件业务规模逐步增长,但因厂商在海外市场开拓中,对整车出口重视度远大于对售后保障及配件供应能力培养,商用车配件出口存在以下问题:整车主机厂海外配件分拨体系不完善;配件出口途径混乱、恶性竞争;中国商用车配件品牌化意识不强;部分供应商对出口配件供应不重视;中国商用车配件出口缺少行业标准等,未来,基于品质、技术、分销的中国商用车出口行业标准的完善,最终将逐步形成中国商用车整体业务战略规划的实现。


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