
怎样在不断突出的经营矛盾中找到一个出路,运通四方导入阿米巴模式的经验,或许值得行业借鉴。以下是运通四方汽配供应链股份有限公司(简称运通四方)董事长苏敬樵及其团队运行阿米巴的经验分享。
作者 | 张玉武
编辑 | 王春燕

是的,当前汽配流通行业,在适应市场变化的同时,这个问题已经成为了企业的主要矛盾,也必将考验企业的持续生存。科学管理、精细化管理,正在成为新时代的特征。
为了解决这个矛盾,运通四方从2016年下半年开始接触和学习阿米巴,并完成了广州公司几个主要业务部门的阿米巴构建,2017年完成了全集团(中配除外)的阿米巴构建,2018年效果得以全面体现,企业经营走出低谷,2019年效果进一步深化。

苏敬樵介绍说:运通四方有长期信息化管理的数据积累,企业本身就有量化指标,导入并推进阿米巴模式企业是有基础的。这样将充分挖机员工的潜能,使每个人都成为经营者。
为此,运通四方董事长亲自抓阿米巴落实的过程。
第一步,团队学习。对内宣贯,一把手工程,董事长苏敬樵亲自上阵,并成立阿米巴推进小组。同时,先行树立企业阿米巴落实标杆,带动团队的学习与落实。
第二步,构建各版块阿米巴,理清资源输入和输出的关系。
第三步,找到各阿米巴与公司之间的核算逻辑。主要有三点:
一是,划分若干个业务单元,理顺各巴之间的输入、输出要素,确定公司服务客户的终极目标。在这个过程中,公司所有人员都是销售员,员工依靠自己提供的结果交换自己的价值。二是,放权给各个巴。就是要实现巴内自治,每个巴选举出自己的巴长,由巴长带领所有巴员一起完成这个巴的目标。三是,指标巴内落地。业绩如何提升,费用如何削减,自己收入多少,都在这个过程中落地。巴的收入高了,巴员的收入自然高,公司的收入自然也高。这个过程中,实现了利益共享。
运通四方总经理杜娟介绍说:是不是所有公司都适合做阿米巴?一定要根据企业自身特点,业务特性,全面的评估到底能不能做。

一是,员工怀疑会不会是一次无效的折腾,公司是不是在想招算计我们。
对此,需要有效说服核心团队支持推行阿米巴模式的决策,使之即能领悟战略导向,又要了解各模块细节。其中,对数据敏感,且能出具落地方案的执行领头人非常重要。
方案要追求公司与员工双赢,并注意推进节奏和方法,读懂员工心理,让员工拥有合理范围内的权力。
创造公司宣贯氛围,尽快树立正面标杆,用事实说话,用事实引导。
二是,重点做特别精巴长和特别不精巴长的工作。
所谓特别精的巴长,是指把精用在钻空子、来提升小团队利益的。考验他的是他的上级或做方案的人能否比他更精。治标的方法是尽量把方案做得更完善,堵住漏洞,治本的方法是要帮他树立正确的价值观,通过正确的业绩增长获得小团队利益。如果治不了本就考虑换人。
特别不精的巴长,是指对数据不敏感,不懂做内部分配改进的。对于这种人,一方面培养能力,一方面配备可以互补的副手,要看的是人均产出情况。
三是,没有现成数据,或历史数据畸形,或暂时找不到完善核算方案的。
先做改进性方案,创造条件再过渡到相对完善的方案;有时要适当合理预估部分数据,积累一段时间后再修正。有些数据要IT部门做开发,才能收集或统计到。
四是,避免核算让执行团队过于短视。
不断完善核算机制,将一些中长期的数据指标不断加入,持续塑造正确的价值观,两手抓两手硬。
用鼓励促进提升,往往比指责更有效。

另外,管理者可以把更多的精力投入到如何服务好自己的客户上面(外部和内部)。
以下是运通四方的几组数据:
2018年比2017年人均产值提升了5.9%,2019年1-8月比2017年提升了13.1%。2018年比2017年人均薪酬提升了8%,2019年1-8月比2017年提升了17%。2018年比2017年离职率下降了22.4%%,2019年1-8月比2017年下降了45.6%。





建议借鉴运通四方导入阿米巴模式,从以下几点思考。
一是,实学部分。
要学形式更要学本质,学方法但不僵化。弄清楚模式背后的逻辑本质,学习解决问题的本质思维,分析不同的国家、社会背景、员工心理,适当变通、出具符合自己所在行业、所在企业的具体落地方法,并持续改进。
二是,变通。
运通四方在采用这套模式时,并没有全盘照搬,适当进行了变通。比如稻盛和夫强调阿米巴经营结果一定不能与薪酬激励挂勾,但运通四方就直接挂勾了。当思考稻盛和夫为何会强调这点时,发现他虽然没有用即时薪酬挂勾,但经营结果会影响个人升迁,其效果是影响薪酬,并且是长期的影响。这与日本文化有关,一般员工都是在一家企业工作至退休,所以即时激励没有那么重要,长期激励更重要。反观中国的用工情况,显然,即时激励非常有必要,并且实践证明很有效!
三是,简化。
运通四方在采用这套模式时进行了大幅度的简化。
其一、因为公司几百人,不需要太复杂,复杂会带来核算成本的增加。如果是几十人的公司,就要更简化。
其二、这套体系发源于制造企业,目前市面上很多培训公司或顾问公司总结出来的方法,更多是适用于制造企业的。制造企业的流程,相比销售企业来说流程更为复杂,需要更为完善和细节的核算模式。企业简化,一定要追求闭环,否则会出现导向偏航。比如采购的核算就不能只考虑利润,而不考虑资金占用、库存结构良性情况等。
四是,基础。
要推进精细化核算,企业本身的数据基础很重要。企业要有IT信息系统,IT系统是数据提供和分享的重要工具。
五是,自立。
运通四方从一开始,就确定了在不依赖咨询公司的前提下推进阿米巴。只有几百人规模的公司,项目不是太大,咨询有成本,他们来做投入的精力也有限。另外,有谁会比自己的团队更懂自己的企业呢!向咨询公司学理论、学常规,但适合自己企业的方法还得自己的团队来。况且咨询公司就算能帮实学部分,但能帮我们心学部分么?
六是,心学部分
合理预期实学部分的作用,清醒认识实学的工具属性,不忘企业经营的本质工夫——稻盛和夫强调的心学部分。人才培养、树立正确的价值观、自信心等。
杜娟强调:个人认为心学更重要,不是说要推进阿米巴时才重要,不管企业采用何种管理模式、何种工具,人才的培养、积极健康的企业文化建设,都是企业的根基,否则用什么管理工具都是徒劳!
七是,重视员工基础
发动全员参与,运通四方先后做过多次培训,写过多篇帮助全员理解阿米巴模式的推进资料,重点培训巴长,便于他们在理解的前提下去执行和改进。任何机制都是要靠人来推进和执行,人不对机制一定会变形。
八是,对待员工真诚 不作秀
真正为员工着想,追求与员工多赢。有时会对个别巴核算条款特别严厉,但出发点要么是为了改变该巴的死结问题,要么是为了改造个别心态暂时有问题的员工或管理者。事实上,在这个过程中,出现了个别有能力、但当时心态不积极的员工或管理者改变很大的案例,他们的核算结果亮眼,后来能担当更重要的职务。而有的团队由于经验尚嫩,就要用相对宽松的要求 密切跟踪、及时指导的方法,以求员工在经营结果不断向好中积累经验,找到成就感增强自信,从而成长起来。只要是真心为员工好,不管是用什么路径,员工终究是会感受到的。要不遗余力地帮助、甚至是迫使员工提升和进步。

通过实学部分建立游戏规则,在规则内放权给各级员工,让他们有空间发挥,通过心学部分提升各级员工让他们有能力有信心发挥!