商用车服务网 企业动态 人人成为经营者,运通四方做到了!

人人成为经营者,运通四方做到了!

——访运通四方汽配供应链股份有限公司董事长苏敬樵及团队

运通四方汽配供应链股份有限公司董事长苏敬樵

摘要:

每次与汽配老板们交流,都说“生意越来越难做了”。是的,近年来,不仅市场发生了很大变化,员工的薪酬诉求不断提高与企业效益不能同步提升,才是企业经营最困难的部分。

怎样在不断突出的经营矛盾中找到一个出路,运通四方导入阿米巴模式的经验,或许值得行业借鉴。以下是运通四方汽配供应链股份有限公司(简称运通四方)董事长苏敬樵及其团队运行阿米巴的经验分享。

来源 | 商用车与零部件

作者 | 张玉武

编辑 | 王春燕

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为什么导入阿米巴经营模式

谈到导入阿米巴模式,董事长苏敬樵说:阿米巴模式的导入是被迫的,因为要解决员工薪酬不断提高的诉求与经济效益不能同步提高的矛盾。

是的,当前汽配流通行业,在适应市场变化的同时,这个问题已经成为了企业的主要矛盾,也必将考验企业的持续生存。科学管理、精细化管理,正在成为新时代的特征。

为了解决这个矛盾,运通四方从2016年下半年开始接触和学习阿米巴,并完成了广州公司几个主要业务部门的阿米巴构建,2017年完成了全集团(中配除外)的阿米巴构建,2018年效果得以全面体现,企业经营走出低谷,2019年效果进一步深化。

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为什么导入阿米巴经营模式

运通四方内部推进阿米巴

导入阿米巴模式,要根据企业具体情况而定。

苏敬樵介绍说:运通四方有长期信息化管理的数据积累,企业本身就有量化指标,导入并推进阿米巴模式企业是有基础的。这样将充分挖机员工的潜能,使每个人都成为经营者。

为此,运通四方董事长亲自抓阿米巴落实的过程。

第一步,团队学习。对内宣贯,一把手工程,董事长苏敬樵亲自上阵,并成立阿米巴推进小组。同时,先行树立企业阿米巴落实标杆,带动团队的学习与落实。

第二步,构建各版块阿米巴,理清资源输入和输出的关系。

第三步,找到各阿米巴与公司之间的核算逻辑。主要有三点:

一是,划分若干个业务单元,理顺各巴之间的输入、输出要素,确定公司服务客户的终极目标。在这个过程中,公司所有人员都是销售员,员工依靠自己提供的结果交换自己的价值。二是,放权给各个巴。就是要实现巴内自治,每个巴选举出自己的巴长,由巴长带领所有巴员一起完成这个巴的目标。三是,指标巴内落地。业绩如何提升,费用如何削减,自己收入多少,都在这个过程中落地。巴的收入高了,巴员的收入自然高,公司的收入自然也高。这个过程中,实现了利益共享。

运通四方总经理杜娟介绍说:是不是所有公司都适合做阿米巴?一定要根据企业自身特点,业务特性,全面的评估到底能不能做。

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推进阿米巴模式遇到了哪些问题

运通四方总经理 杜娟

在谈到阿米巴推进过程时,杜娟介绍说:

一是,员工怀疑会不会是一次无效的折腾,公司是不是在想招算计我们。

对此,需要有效说服核心团队支持推行阿米巴模式的决策,使之即能领悟战略导向,又要了解各模块细节。其中,对数据敏感,且能出具落地方案的执行领头人非常重要。

方案要追求公司与员工双赢,并注意推进节奏和方法,读懂员工心理,让员工拥有合理范围内的权力。

创造公司宣贯氛围,尽快树立正面标杆,用事实说话,用事实引导。

二是,重点做特别精巴长和特别不精巴长的工作。

所谓特别精的巴长,是指把精用在钻空子、来提升小团队利益的。考验他的是他的上级或做方案的人能否比他更精。治标的方法是尽量把方案做得更完善,堵住漏洞,治本的方法是要帮他树立正确的价值观,通过正确的业绩增长获得小团队利益。如果治不了本就考虑换人。

特别不精的巴长,是指对数据不敏感,不懂做内部分配改进的。对于这种人,一方面培养能力,一方面配备可以互补的副手,要看的是人均产出情况。

三是,没有现成数据,或历史数据畸形,或暂时找不到完善核算方案的。

先做改进性方案,创造条件再过渡到相对完善的方案;有时要适当合理预估部分数据,积累一段时间后再修正。有些数据要IT部门做开发,才能收集或统计到。

四是,避免核算让执行团队过于短视。

不断完善核算机制,将一些中长期的数据指标不断加入,持续塑造正确的价值观,两手抓两手硬。

用鼓励促进提升,往往比指责更有效。

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阿米巴模式导入给企业带来了哪些变化

运通四方仓储一角

杜娟介绍说:通过以上几步,公司实现了从上到下追求导向一致(上下同欲)的氛围,同时有及时数据核算结果提示纠偏,并根据变化不断完善和修改等,降低了管理难度、提高了公司整体效率,人均产出提高了,员工的收入也增长了。

另外,管理者可以把更多的精力投入到如何服务好自己的客户上面(外部和内部)。

以下是运通四方的几组数据:

2018年比2017年人均产值提升了5.9%,2019年1-8月比2017年提升了13.1%。2018年比2017年人均薪酬提升了8%,2019年1-8月比2017年提升了17%。2018年比2017年离职率下降了22.4%%,2019年1-8月比2017年下降了45.6%。

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怎样的企业适宜导入阿米巴经营模式

阿米巴的关键逻辑

由于企业情况不同,具体做法就不同。

建议借鉴运通四方导入阿米巴模式,从以下几点思考。

一是,实学部分。

要学形式更要学本质,学方法但不僵化。弄清楚模式背后的逻辑本质,学习解决问题的本质思维,分析不同的国家、社会背景、员工心理,适当变通、出具符合自己所在行业、所在企业的具体落地方法,并持续改进。

二是,变通。

运通四方在采用这套模式时,并没有全盘照搬,适当进行了变通。比如稻盛和夫强调阿米巴经营结果一定不能与薪酬激励挂勾,但运通四方就直接挂勾了。当思考稻盛和夫为何会强调这点时,发现他虽然没有用即时薪酬挂勾,但经营结果会影响个人升迁,其效果是影响薪酬,并且是长期的影响。这与日本文化有关,一般员工都是在一家企业工作至退休,所以即时激励没有那么重要,长期激励更重要。反观中国的用工情况,显然,即时激励非常有必要,并且实践证明很有效!

三是,简化。

运通四方在采用这套模式时进行了大幅度的简化。

其一、因为公司几百人,不需要太复杂,复杂会带来核算成本的增加。如果是几十人的公司,就要更简化。

其二、这套体系发源于制造企业,目前市面上很多培训公司或顾问公司总结出来的方法,更多是适用于制造企业的。制造企业的流程,相比销售企业来说流程更为复杂,需要更为完善和细节的核算模式。企业简化,一定要追求闭环,否则会出现导向偏航。比如采购的核算就不能只考虑利润,而不考虑资金占用、库存结构良性情况等。

四是,基础。

要推进精细化核算,企业本身的数据基础很重要。企业要有IT信息系统,IT系统是数据提供和分享的重要工具。

五是,自立。

运通四方从一开始,就确定了在不依赖咨询公司的前提下推进阿米巴。只有几百人规模的公司,项目不是太大,咨询有成本,他们来做投入的精力也有限。另外,有谁会比自己的团队更懂自己的企业呢!向咨询公司学理论、学常规,但适合自己企业的方法还得自己的团队来。况且咨询公司就算能帮实学部分,但能帮我们心学部分么?

六是,心学部分

合理预期实学部分的作用,清醒认识实学的工具属性,不忘企业经营的本质工夫——稻盛和夫强调的心学部分。人才培养、树立正确的价值观、自信心等。

杜娟强调:个人认为心学更重要,不是说要推进阿米巴时才重要,不管企业采用何种管理模式、何种工具,人才的培养、积极健康的企业文化建设,都是企业的根基,否则用什么管理工具都是徒劳!

七是,重视员工基础

发动全员参与,运通四方先后做过多次培训,写过多篇帮助全员理解阿米巴模式的推进资料,重点培训巴长,便于他们在理解的前提下去执行和改进。任何机制都是要靠人来推进和执行,人不对机制一定会变形。

八是,对待员工真诚 不作秀

真正为员工着想,追求与员工多赢。有时会对个别巴核算条款特别严厉,但出发点要么是为了改变该巴的死结问题,要么是为了改造个别心态暂时有问题的员工或管理者。事实上,在这个过程中,出现了个别有能力、但当时心态不积极的员工或管理者改变很大的案例,他们的核算结果亮眼,后来能担当更重要的职务。而有的团队由于经验尚嫩,就要用相对宽松的要求 密切跟踪、及时指导的方法,以求员工在经营结果不断向好中积累经验,找到成就感增强自信,从而成长起来。只要是真心为员工好,不管是用什么路径,员工终究是会感受到的。要不遗余力地帮助、甚至是迫使员工提升和进步。

阿米巴不是什么新东西,稻盛和夫的心学本就源自于中国的阳明心学。我们不是圣人,我们可能并没有阳明先生龙场悟道的灵性,但我们可以向圣人学习,我们可以向哲学书籍学、向史学书籍学、甚至向心理学书籍学!

通过实学部分建立游戏规则,在规则内放权给各级员工,让他们有空间发挥,通过心学部分提升各级员工让他们有能力有信心发挥!

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