人人成为经营者，运通四方做到了！

作者 | 张玉武

编辑 | 王春燕

是的，当前汽配流通行业，在适应市场变化的同时，这个问题已经成为了企业的主要矛盾，也必将考验企业的持续生存。科学管理、精细化管理，正在成为新时代的特征。

为了解决这个矛盾，运通四方从2016年下半年开始接触和学习阿米巴，并完成了广州公司几个主要业务部门的阿米巴构建，2017年完成了全集团（中配除外）的阿米巴构建，2018年效果得以全面体现，企业经营走出低谷，2019年效果进一步深化。

苏敬樵介绍说：运通四方有长期信息化管理的数据积累，企业本身就有量化指标，导入并推进阿米巴模式企业是有基础的。这样将充分挖机员工的潜能，使每个人都成为经营者。

为此，运通四方董事长亲自抓阿米巴落实的过程。

第一步，团队学习。对内宣贯，一把手工程，董事长苏敬樵亲自上阵，并成立阿米巴推进小组。同时，先行树立企业阿米巴落实标杆，带动团队的学习与落实。

第二步，构建各版块阿米巴，理清资源输入和输出的关系。

第三步，找到各阿米巴与公司之间的核算逻辑。主要有三点：

一是，划分若干个业务单元，理顺各巴之间的输入、输出要素，确定公司服务客户的终极目标。在这个过程中，公司所有人员都是销售员，员工依靠自己提供的结果交换自己的价值。二是，放权给各个巴。就是要实现巴内自治，每个巴选举出自己的巴长，由巴长带领所有巴员一起完成这个巴的目标。三是，指标巴内落地。业绩如何提升，费用如何削减，自己收入多少，都在这个过程中落地。巴的收入高了，巴员的收入自然高，公司的收入自然也高。这个过程中，实现了利益共享。

运通四方总经理杜娟介绍说：是不是所有公司都适合做阿米巴？一定要根据企业自身特点，业务特性，全面的评估到底能不能做。

一是，员工怀疑会不会是一次无效的折腾，公司是不是在想招算计我们。

对此，需要有效说服核心团队支持推行阿米巴模式的决策，使之即能领悟战略导向，又要了解各模块细节。其中，对数据敏感，且能出具落地方案的执行领头人非常重要。

方案要追求公司与员工双赢，并注意推进节奏和方法，读懂员工心理，让员工拥有合理范围内的权力。

创造公司宣贯氛围，尽快树立正面标杆，用事实说话，用事实引导。

二是，重点做特别精巴长和特别不精巴长的工作。

所谓特别精的巴长，是指把精用在钻空子、来提升小团队利益的。考验他的是他的上级或做方案的人能否比他更精。治标的方法是尽量把方案做得更完善，堵住漏洞，治本的方法是要帮他树立正确的价值观，通过正确的业绩增长获得小团队利益。如果治不了本就考虑换人。

特别不精的巴长，是指对数据不敏感，不懂做内部分配改进的。对于这种人，一方面培养能力，一方面配备可以互补的副手，要看的是人均产出情况。

三是，没有现成数据，或历史数据畸形，或暂时找不到完善核算方案的。

先做改进性方案，创造条件再过渡到相对完善的方案；有时要适当合理预估部分数据，积累一段时间后再修正。有些数据要IT部门做开发，才能收集或统计到。

四是，避免核算让执行团队过于短视。

不断完善核算机制，将一些中长期的数据指标不断加入，持续塑造正确的价值观，两手抓两手硬。

用鼓励促进提升，往往比指责更有效。

另外，管理者可以把更多的精力投入到如何服务好自己的客户上面（外部和内部）。

以下是运通四方的几组数据：

2018年比2017年人均产值提升了5.9%，2019年1-8月比2017年提升了13.1%。2018年比2017年人均薪酬提升了8%，2019年1-8月比2017年提升了17%。2018年比2017年离职率下降了22.4％%，2019年1-8月比2017年下降了45.6%。

建议借鉴运通四方导入阿米巴模式，从以下几点思考。

一是，实学部分。

要学形式更要学本质，学方法但不僵化。弄清楚模式背后的逻辑本质，学习解决问题的本质思维，分析不同的国家、社会背景、员工心理，适当变通、出具符合自己所在行业、所在企业的具体落地方法，并持续改进。

二是，变通。

运通四方在采用这套模式时，并没有全盘照搬，适当进行了变通。比如稻盛和夫强调阿米巴经营结果一定不能与薪酬激励挂勾，但运通四方就直接挂勾了。当思考稻盛和夫为何会强调这点时，发现他虽然没有用即时薪酬挂勾，但经营结果会影响个人升迁，其效果是影响薪酬，并且是长期的影响。这与日本文化有关，一般员工都是在一家企业工作至退休，所以即时激励没有那么重要，长期激励更重要。反观中国的用工情况，显然，即时激励非常有必要，并且实践证明很有效！

三是，简化。

运通四方在采用这套模式时进行了大幅度的简化。

其一、因为公司几百人，不需要太复杂，复杂会带来核算成本的增加。如果是几十人的公司，就要更简化。

其二、这套体系发源于制造企业，目前市面上很多培训公司或顾问公司总结出来的方法，更多是适用于制造企业的。制造企业的流程，相比销售企业来说流程更为复杂，需要更为完善和细节的核算模式。企业简化，一定要追求闭环，否则会出现导向偏航。比如采购的核算就不能只考虑利润，而不考虑资金占用、库存结构良性情况等。

四是，基础。

要推进精细化核算，企业本身的数据基础很重要。企业要有ＩＴ信息系统，ＩＴ系统是数据提供和分享的重要工具。

五是，自立。

运通四方从一开始，就确定了在不依赖咨询公司的前提下推进阿米巴。只有几百人规模的公司，项目不是太大，咨询有成本，他们来做投入的精力也有限。另外，有谁会比自己的团队更懂自己的企业呢！向咨询公司学理论、学常规，但适合自己企业的方法还得自己的团队来。况且咨询公司就算能帮实学部分，但能帮我们心学部分么？

六是，心学部分

合理预期实学部分的作用，清醒认识实学的工具属性，不忘企业经营的本质工夫——稻盛和夫强调的心学部分。人才培养、树立正确的价值观、自信心等。

杜娟强调：个人认为心学更重要，不是说要推进阿米巴时才重要，不管企业采用何种管理模式、何种工具，人才的培养、积极健康的企业文化建设，都是企业的根基，否则用什么管理工具都是徒劳！

七是，重视员工基础

发动全员参与，运通四方先后做过多次培训，写过多篇帮助全员理解阿米巴模式的推进资料，重点培训巴长，便于他们在理解的前提下去执行和改进。任何机制都是要靠人来推进和执行，人不对机制一定会变形。

八是，对待员工真诚 不作秀

真正为员工着想，追求与员工多赢。有时会对个别巴核算条款特别严厉，但出发点要么是为了改变该巴的死结问题，要么是为了改造个别心态暂时有问题的员工或管理者。事实上，在这个过程中，出现了个别有能力、但当时心态不积极的员工或管理者改变很大的案例，他们的核算结果亮眼，后来能担当更重要的职务。而有的团队由于经验尚嫩，就要用相对宽松的要求 密切跟踪、及时指导的方法，以求员工在经营结果不断向好中积累经验，找到成就感增强自信，从而成长起来。只要是真心为员工好，不管是用什么路径，员工终究是会感受到的。要不遗余力地帮助、甚至是迫使员工提升和进步。

通过实学部分建立游戏规则，在规则内放权给各级员工，让他们有空间发挥，通过心学部分提升各级员工让他们有能力有信心发挥！