供应谋变,中小配件经销商出路何在?

编者:

在中国大约有14万家左右的商用车配件经销商,通过产品销售、仓储物流、技术服务等手段活跃在中国商用车后市场的配件流通渠道,靠进销差价和企业返利的盈利模式仍然是他们主要的生存状态……随着市场的发展、信息的贯通、渠道的扁平,这批高度分散的配件经销商不断竞合、优胜劣汰,纷纷各自转型发展,基本的方向是由传统经销商转向服务商,一些头部企业如正大富通、运通四方等不断壮大,并探索到适合企业发展的模式。但更多的中小型经销商的生存状态仍然岌岌可危,那么,除了强练内功,找准自身发展模式外,是否有其它发展方式有益于企业发展的?或许联盟是条不错的路径!

企业之间联盟

高度分散的配件经销商,经营上也基本各自为战,彼此之间无论是相同品牌还是不同品牌有合作经营的很少。无论是专项件配件经销商,还是全车件配件经销商的中小型经销商,其实在特定环境下他们是有联合发展的基础的。

汽配城内的中小经销商是个典型。兴起于上个世纪90年代的汽配城,经过二十年发展,成为中国汽车配件流通市场的主渠道。中国大批的中小配件经销商多数聚集在汽配城内。但随着市场的发展、信息的贯通、渠道的扁平化,汽配电商和汽配供应链平台的崛起,汽配城集散批发的模式已经不再适应市场需求,汽配城内的配件经销商也亟待转型。那么如何转?向什么方向转就是一个问题。

其实,在汽配城内的全车件经销商可以往车型联合合作发展,即各个车型的全车件经销商联盟,做共仓共配;专项件经销商广泛联合就可以做到既有深度又有广度的专业产品和服务了。实现联盟的经销商不仅可以获得更多的库存支持、更便捷的仓储与物流配送,同时提高了库存周转率,降低了库存压力。这样的经销商联盟需要具备:准确的适配数据和目录支持;产品知识、专业、专长;产品的可交付,必须有充足的库存;卓越的客户服务;与终端客户建立良好的沟通关系等。

道道通汽配城黄经理表示:仓配一体化能有效优化企业管理、节省企业资源,相比传统的仓储、运输、配送能节省成本50%以上,随着加深用户对仓配一体化概念理解,日后必定成为用户市场激烈竞争中的一把利器。

依托于平台的联盟

依托于协会的经销商联盟,这个在十几年前年成立的“全国柴油车配件经销商联合会”就是一个典型案例。通过平台的凝聚力,整合商用车配件销售渠道,共同的供应主体,不同的区域销售,为流通企业走向联合提供了可能。通过平台信息共享,库存产品调剂、联合采购等,让经销商获得更大的利润空间。随着协会功能更加贴近市场,功能也更加具体。

这类平台型的经销商联盟,首先能提供合适的产品、好的品牌。好的产品、联合采购,才能让经销商得到有力的价格,更多盈利;第二要有资金周转功能。充分解决经销商的资金周转压力;第三要有规范的联盟制度,保证成员的权益;第四赋能给成员。包括培训、人力、管理、经营等多层面的赋能,提供给成员更多的与市场更贴近的管理与支持,如由数据驱动的库存管理工具,销售分析等。

“他山之石”可以参考

前德尔福全球售后副总裁,咨询公司CEO  David C.Barbeau先生表示:在美国有一半的B2B后市场生意都是由中小规模经销商提供服务的,而他们成功的关键就是找对了自己的联盟,共同发展。目前经销商联盟在美国目前已经成熟,如TEMOT、NEXUS、AutoValue、ATR、Parts等。

这些成功的配件经销商联盟,大多能够帮助会员实现全球集中采购,提升话语权;为会员提供有力的品牌和运营支持,为市场提供优秀独特的全套服务;通过引进联盟公司的IT技术,为会员提供信息技术方面的支持与帮助,建立电子产品库,加强会员的信息化建设;同时帮助会员为修理厂提供有竞争力的服务;以及更多增值服务。

虽然中、美汽车后市场的发展环境、阶段不同,但联盟发展也是中小配件经销商可以参考的借力发展方式。

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