但很多员工也因此对这些企业恶语相向，认为自己是弱势群体。实际上到了这种时候，企业一样是弱势群体，因为企业和员工，一直都是命运共同体。
于是我们在第一时间成立公关小组，两小时内开放了CEO内部讲话，同时向社会致歉、真诚解释。通过积极的危机公关，获得了社会的谅解和2.5亿人次的阅读。
越是面临危机，我们越要清醒和反思，才能找到应对之策。所以，除了这次对减员风波的反思，我还梳理了创业以来新潮经历过的所有大坑，和大家分享。
企业比拼的不是创意，也不是风口，而是战略能力和组织能力。最终的胜利，都是成本和效率的胜利。
反思：新潮传媒为了快，至少浪费了10亿。比如，我们太追求快，在半年时间里就从1000多人扩张到5000多人，但效率和意义却没有经过很好的评估。
互联网上半场的打法是，规模经济有边际成本，规模越大，边际成本越低，竞争力就越强。
但是到了互联网下半场，有效规模更重要。因为有效规模意味着你可以去整合资源，形成平台性发展模式。
在有效规模前提下，得区域者得天下，地方的就是全国的，民族的就是世界的。要用压强原则，提高你的基数市场的产品占有力，将区域市场的一定模式建成熟，然后再形成根据地，进行复制。
反思：回过头去看，新潮传媒一开始就为了规模铺了100个城市，步子明显偏大，当时匹配的管理能力和团队能力却没跟上扩张速度，造成了一些损失。
反思：新潮传媒的干部运营体系建立速度太慢，直到去年下半年才真正把组织干部运营体系建得七七八八。
其实回过头说，如果不是有那么强的股东背景，我们也有可能像其他创业企业一样出问题。从这个角度说，新潮可以说是这一场创业试错过程中留存下来的幸运儿。
所以马云招的前台成了副总裁，而我们的部门干部招的人，能力往往有天花板。
反思：我自己或者说我们创业公司的CEO在招人方面，花的时间远远不够。
反思：我们不能把人想坏，但是也不能把人想好。应该用制度制造雷锋，并且不让雷锋吃亏，这才对。
企业死亡的第一因是行业遭遇技术的非连续性；第二因是组织管理成本和效率。
所以说企业既要抓住存量市场，让现有的业务延迟衰缓。同时，也要创新的增量市场，开拓第二曲线。
反思：如果眼中装满对手，说明你在失去自我。在第一条曲线上，你是很难超过在位企业的。只有在第二条曲线上创新，去满足客户的需求，你才可能跳出来。
此次疫情期间，也有很多红利企业在新潮投放了广告，如学而思网校、精锐教育、好大夫在线、医联APP、叮咚买菜、叮当快药等。它们尽管身处红利，生意很好，但仍然加大了宣传力度，进一步强化品牌的力量。
有的老板说，我现在的生意都忙不过来，还打什么广告。其实，这恰恰是一个误区，任何一个行业的发展，都是从供不应求开始的，但市场很快会从蓝海到红海。如果不注重品牌建设，在蓝海的时候能赚钱，在红海的时候很可能会被淘汰掉。
就像中国汽车行业的夏利和奥拓，像电视机时代的熊猫电视和山茶电视，当时都很赚钱，但是由于缺乏塑造品牌的意识，错失良机。
危机来临，正好是头部企业整合市场、收购中小竞争对手的好机会。就像美国的可乐品牌有100多家，汽车品牌有200多家，在几轮危机之后，都只剩两家巨头收割市场。
市场经济的发展规律，会让行业份额向头部集中，形成双巨头或者多巨头格局。每一次危机都是暂时的，头部企业要抓住危机的窗口期，适度逆势发展，抢占市场份额，投入广告，进一步树立品牌的领导地位。
疫情之下，行业头部企业仍在持续线下的品牌营销，比如京东、百度、苏宁小店、家乐福、立白洗手液、滴露消毒液、杜雷斯、农夫山泉、养生堂天然维C、万顺叫车、惠丰乳业等，通过全国的新潮电梯智慧屏传播到家。
目前，中国电梯智能屏媒玩家主要是新潮和分众，新潮传媒主打社区家庭消费，分众传媒主打写字楼场景，是行业的双巨头。就目前形势来看，电梯媒体行业也会出现一波危机红利，帮助双巨头逆势收割市场份额。
危机，对于那些还没有分出胜负的行业而言，正是奠定领导品牌的最佳窗口期。因为这个时候，整个社会都没有钱投入，媒体价格最低，用户心智空闲，大家都待在家里学“毛毛虫”爬、套圈、在鱼缸里钓鱼。只要这时候敢于投入，就可以享受危机红利。
借助疫情危机，大家家庭生活的健康意识加强，民众担心病菌交叉感染，选择此时做品牌宣传，不仅能打开国内这个品类的消费市场，更能一举拿下行业领导品牌的地位。
“销售最大化，费用最小化”，包括全员营销、融资、减人、降薪、砍产品线等。总之，就像打麻将，不管输赢，只要不下牌桌，你就还有翻身的机会。
如果你的企业受危机影响巨大，而且商业模式和产品已经没有竞争力，现金流又难以维持生存，回天无力，你就少输当赢。
及时止损，重头再来，可能是最好的选择。
新潮传媒学习了七年的稻盛哲学，他有一套危机管理方法论，值得推荐。
他提倡聚焦主业，深耕技术，抵抗其他高利行业的诱惑，比如拒绝进入房地产业和金融行业，主张额头上流汗挣的钱才是真正的利润。用水库式经营方式，是应对寒冬危机的最好方法。因为兜有余粮，心中不慌。
第一，全员营销。
萧条时期，全体员工都应成为推销员。这样的做法会产生意想不到的效果。
一般来说，企业内部，生产和销售往往是一种对立的关系，销售不好时会怪生产部门没有制造出好产品，而生产部门又会怪销售部门没有营销能力，大家就互相扯皮。
但由于全员营销，让设计人员、生产人员也了解了销售的辛苦，这个时候就很好沟通。通过全员营销，大家就会产生一种协同感，即便是最尖端的技术企业，卖东西、销售产品仍然是企业的生存根本。
第二，彻底节约费用，包括结构性的节约。
萧条时期，竞争肯定会越来越激烈。我们也是，我们的广告都打半折了，眼看着订单数量减少，价格降低，怎么办？就必然要缩减大量的成本。
稻盛先生说，萧条时期是企业彻底节省成本的唯一机会，因为这个时候你最容易和员工达成共识，而一个企业最大的成本就是达成共识。
第三，开发新产品。
平时公司上上下下都很忙，各部门在一起静下来做研究的时候少。现在，大家每天在线讨论产品要讨论七八个小时，为什么？闲得慌。
大家的心情都停下来了，更有机会去创新一些新的事情，开发部门、技术部门、营销部门、市场调研部门一起积极参与，形成开发新产品的氛围。
第四，保证生产效率。
一个企业最怕的就是组织懈怠，一旦员工松懈下来，想恢复战斗力要很长时间。
所以在疫情期间，一定要考虑如何设计制度、培训员工，千万不能让他闲着，因为一旦闲下来就容易懈怠。
第五，企业文化和员工关系建设。
平时，员工和老板彼此都可以说一些冠冕堂皇、甚至效忠于企业的话。但是一旦形势严峻，就很难说了。
这时候，企业正好可以借机挑出一批忠诚有担当的干部委以重用。
因为，民众永远认为自己是弱势群体，要还房贷、养孩子、供父母。企业家很两难，裁员降薪就是无良老板，不裁不降又怕成破产老板，极容易被舆论“道德挷架”，影响理性决策。
所以舆论要对民众的心理预期进行疏导和管理，倡议个人和企业互相理解，共度时艰。评价一个企业的社会价值，不是看他淘汰了多少人，而是看他养活了多少人。
对优秀企业来说，任何一次萧条，都是自我发展，或追赶对手，或超越对手的好机会！所以，好企业，更容易成于萧条！
就像BAT成于1997年经济萧条期；淘宝成于2003年非典萧条期，京东成于2008年金融危机；一批优秀企业，也会成于2020年的新冠危机。
悲观者往往正确，乐观者往往成功。
