本文为汽车与配件杂志就售后市场热点问题与罗兰贝格执行总监时帅展开交流的实录，聆听他从全新的角度讲解中国汽车售后市场当前存在的挑战与未来可能出现的机遇。
市场的“痛点”在于，当前企业都采用供应链+维修融合的模式（京东、新康众等），但不管是供应链端，还是门店端，to C的品牌效应依然很弱，这会导致行业整合速度和程度不太高。另外，区域之间的分销系统管理也存在很大难度，尤其是配件价格的管控、质量的控制。前端的物流仓储也是重资产属性，对于供应链企业来说是一笔不小的投入。此外，对于平台类企业来说，可能终端门店可以盈利，但总部平台依然难以盈利，主要原因是流量转化成本太高。最后，从行业从业者角度来看，这个行业的人才还是相对缺乏的，导致门店在扩张时会遇到困难。
美国几家供应链连锁能够整合的原因有很多。第一，美国消费者对于非原厂件的信任和CAPA认证制度的成熟，这一点在中国还非常不成熟，根本原因还是消费者的拥车观念不同。
第二，美国汽配连锁的to C属性很强，导致其自有品牌（private label）溢价很高（NAPA有些SKU溢价甚至高于Bosch）。
第三，美国DIY文化盛行（占比为30%左右），而中国依然靠服务（DIFM，Do it for me）为主，服务终端依然存在较大的不透明度（不管是主观，还是客观的不透明）。
关于中国售后市场未来是否会像美国一样发展，行业内有不同声音，这个阶段也不容易下定论，但中国一定会向着有自己特色的市场阶段发展，这一点跟二手车行业很像。
第二，渠道的建设与管控，包括跨区域的渠道如何管控、价格如何控制，尤其对于高频的商品化配件来说（如机油、轮胎），即便是领先的企业也经历过由于渠道管理不当导致的利润下滑甚至价格体系崩塌。
第三，企业内部管理和战略角度对于售后市场的重视。这个跟自身战略有关，例如有些轮胎品牌依然以前装业务为核心，在售后市场并没有投入很多资源，原因是它们相信轮胎售后市场具有很强的“前装市场传承性”，只要服务好主机厂，售后市场的业务开展也会很顺利。
在这些机遇中，企业应该注意应对两大战略问题，一是如何进行价值链延伸，怎么延伸。虽然供应链+服务融合是大趋势，但不是每个企业都可以实现融合，它需要资本、运营能力、上下游打通等全方面的能力支撑。
二是如何定位自己的可获得市场（TAM），即定义好属于自己的竞争领域，我们看到领先企业都在扩张版图，但背后不变的是它们赖以生存的核心资源，例如康众的核心客户是修理厂，即便未来有阿里的加持、SKU的增多等商业模式的创新，核心客户资源始终是其护城河；再如巴图鲁的核心资源是配件编码体系，在此之上可以通过灵活的自建、城市合伙人的方式建立与零售端的业务关系。
