夯实汽配经营每一步，践行国联可持续发展之路

总经理郑智雄

据郑总介绍：2015年以来，随着商用车市场的升级换代，国家各项法规的逐步健全，国联紧跟市场的变化，从副厂件品牌代理，逐步转向整车配件品牌的代理，被东风商用车、中国重汽、陕汽、上汽红岩、江淮、北汽福田、福田戴姆勒、潍柴动力、东风德纳车桥、天润曲轴等国内知名大型中重卡、轻卡品牌零部件企业指定为福建的总代理、总经销商或福建省中心库、省级代理品牌。实现从此前70%的副厂件为主到2020年70%以整车配件为主的品牌配件运营商和服务商的转型。

可以说这是近几年国联发展的关键点，也是郑总对市场精准判断的验证，尤其是在市场竞争加剧、整车主机厂深入后市场的今天，做品牌代理的经销商显然市场生存状态更加稳固。

笔者观察作为一种商业状态，经销商基本都把握住了商业本质，就是如何高效满足客户需求，而国联也将自己的经营方针定位为“准、快、全、好、省”，全面兼顾客户需求，以不断贴近终端客户。

对于当下经销商转型的具体做法，郑总表示：市场的变化，对经销商功能需求的转变，都要求经销商未来必须在专业服务上下功夫，更贴近终端用户，提升对用户的服务水平和效率，让用户能放心依赖你的服务。国联这两年建立了几个服务站前置库，从配件供应、管理服务、人才支持、效率提升等，全方位满足各品牌整车服务站的需求，从之前的纯业务销售做到售前有沟通，售中有服务，售后有跟踪的闭环式服务，这种闭环式服务在满足服务站需求的同时，也增加了终端用户端粘性。

面对后市场尤其是需求端的变化，大车队的崛起，与主机厂直接对话的话语权不断加重等市场变化，经销商如何突显存在价值？郑总也给出了自己的经验：经销型企业必须重新定位，从传统的商品差价获取，过渡到专业模块、专业技术的服务商，做到更贴近终端需求，做好专业服务，在整车厂更加重视售后市场的服务和开发，提倡全生命周期的售后服务理念的同时，提升整车的销售和服务口碑，成为他们供应链的一个环节，找到自身的定位打造不可替代的小闭环，才能有存在价值。

在物流配送体系上，国联的配件批发业务全部采用送货上门式服务，主要用于福建省内外长途、周边短途送货上门服务，目前有21部大中小型货车及二十几位业务员工日夜奔波于省内外各销售网点，为广大配件需求上提供优质的送货上门服务。增强了各所经营的汽配品牌在福建及周边市场的传递力。

国联目前自身拥有的物流体系已基本实现覆盖福建境内所有县级区域市场以及沿海经济发达乡镇终端市场，并实现已总部半径100公里以内距离天天配送，半径150公里以内三天两次配送，半径250公里以内五天三次配送以及半径250公里以上每周两次配送的全覆盖高配送频率的健全、完善物流配送系统。通过借助成熟的汽车配件物流配送体系，推动品牌在福建区域市场向完善化、集约化和专业化方向迈进。

在经销网点覆盖上，经过二十余年的精心经营和战略布局，国联业务销售网络覆盖了全省的9地市的几十个县市（区）外（配件二级网点、网络已有2000余个（含汽车维修厂）。在服务于国内1500多家客户的同时，积极开拓海外市场，与泰国、越南、印度、俄罗斯等国家均有良好的合作往来。

在仓储建设上，目前，国联拥有包括5000平方米动力类配件仓库、10000平方米底盘类配件仓库、5000平方米电器类配件仓库、5000平方米油品类配件仓库、2000平米售后三包仓库等总计27000平方米的汽配物流周转仓库，营业面积为5000多平方米的集办公、门市销售、配件配送调度中心、市场信息快速反应中心、售后服务的综合办公大楼。

郑总表示：在夯实基本功的基础上，面对市场的变化，近几年国联主要致力于围绕提升经营能力，提高运营效率为中心，打造平台化架构，实现内部专业模块化（专业服务、技术营销）、管理上实行阿米巴模式（创造内部激励机制，实现个人价值）。

在经营战略上，公司为提升经营能力及深度服务能力，今年以来逐步将原来传统的批发业务转型打造成“平台产业园”，使内部各营销模块化更具专业化、技术化。如：公司现已引进并正在运作的专业营销版块，变速箱、发动机后处理系统等；对各主机厂品牌设有专职人员，从采购到服务站对接，从业务到专业技术指导，以点带面服务其它板块业务，带动社会经销二级市场，形成良性互动。

在管理上，公司引进阿米巴经营模式，将公司原有各部门重新划分成一个个小阿米巴单元，进行独立核算，提升员工“经营者”意识及服务意识，充分发挥员工主观能动性，真正起到降本增效的作用。

在网点建设上，将客户分类，划分线路，专业对接，对重点客户实行对口服务。另外，实行不同客户不同管理，不同客户服务需求区分，让客户根据不同需求进行一户一策的管理。

谈到经销商企业的可持续发展，郑总表示：运通国联可持续良性发展的战略核心支柱是通过创建学习型企业，不断吸引和储备优秀人才充实队伍，并为员工提供高水准的社会保障和福利待遇。在企业文化的培育、建设和完善上，我们坚持借鉴先进和成熟的企业文化理念，在具体工作过程中不断整合管理资源，从服务机制的完善、员工素质的提高、员工后续培训、管理骨干再教育的开展、经营理念和价值观培育、工作管理流程的规范、品牌形象和品牌含金量的提高等等不断地推动企业文化建设，通过打造自己的企业文化与产品的品牌形象合二为一来带动销售，激励销售团队、凝聚销售群体，把一流的产品、服务和管理经验带给广大的消费者，同时也推动自身向完善化、集约化和专业化方向发展。

除了“打铁还需自身硬”的精神之外，国联还从多方面增强核心竞争力的发展后劲。

郑总表示：国联在汽配售后市场产业链的完整性，做透做细区域汽车配件市场，进一步强化硬终端资源（物力资源）、软终端资源（人力资源）、促销资源（财力资源）、终端信息资源（信息资源）建设，公司在不断做大规模和影响力同时，在企业经营模式上逐步衍射到终端客户。目前，福建运通国联已通过整合、兼并、合作等多种形式在福州、厦门、龙岩等地开设直营店经营，已建立3个配件前置库，为客户提供优质、安全的商用车零部件服务。未来国联将不断创新经营管理新模式，引进后处理系统、变速箱等多样化的配件模板入驻，共同携手为客户提供更专业化配件服务。

首先从内部来说，业务上如何整合？郑总表示，单一整车厂产品经营必需要足够市场规模，否则人均效率低。但整车厂品牌影响力和自带流量（业务）及采购效率提升，可以降低部分经营成本，同时可以带来规范成本的付出（商品一对一开票，降低税收成本）。尽可能整合几个横向品牌整车厂集约经营，如重汽、陕汽，以重卡为主；福田、江淮，以轻卡为主，客户结构相近，有部分是同时经营2个品牌的服务站，这样效率就能提升。

第二，从外部来说，如何实现更多资源的联合？郑总表示：从独立经营到连锁经营，这是现代商业模式的趋势。但商用车配件后市场的特殊性及人才专业化因素，队伍素质有待提升。很多联合发展后为什么会导致经营水平、质量、效益反而下降，主要问题从管理和经营及队伍专业素养来解决，才能实现1+1大于2。同行企业间只有合作才能找到出路、实现较快发展；才能降低成本、形成优势、参与竞争；才能突破瓶颈和条件限制去拓展更大的市场；才能整合资源、取长补短、优势互补。

以线上运营为例。作为一家以经营商用汽车全车配件批发业务及汽车配件终端零售的企业，国联从最开始的ERP企业内部信息系统，到运用企业电子商务服务客户，到2015年 “中配电商汽配商城”正式上线。通过平台实现与用户的直接交易，并负责交易过程中的各级仓储、物流、结算、售后等一系列操作。电商平台相当于各个汽配厂家面对终端的销售部门，让厂家与终端用户实现无缝对接。郑智雄表示，同时，采购的在线化，透明化，扁平化，同时利用物联网与数据智能，实现了物料和仓储的智能化管理，以及设备的智能化运作，最终满足顾客的核心需求，这样可以有效避免由于不能精准预测消费者需求、生产和销售规划脱节，产品渠道无法打通，库存周转失灵等带来的亏损风险。