至于车队，任总早年也跟车队打过交道，只是山西车队规模比较小，小散是常态，车队基本上以挂靠为主，还是由车主来决定买什么配件，但由于大部分车主不直接驾驶车辆，驾驶员的意见还是有影响力的，导致购买意向经常有冲突，结果并不理想；后来转向做小修理厂的配件批发业务，因为大修理厂都有自己的进货渠道，或者是整车厂、主机厂的维修站，合作意愿并不强烈，这样各种汽配小件成了太原胜君汽车配件有限公司的主要经营内容，比如润滑油，滤芯，离合器，轴承，半挂配件，钢板，刹车鼓等易损件，经营规模也就一直在几百万元徘徊；像太原胜君汽车配件有限公司一样的汽配经销商在商用车后市场可说是比比皆是，怎样突破规模瓶颈，想来，是每一个“汽配人”，每天在梦里都要苦思冥想的。
那么，商用车后市场经销商转型升级应该遵循什么原则呢？这就要对商用车后市场的经销商按照目前的运作方式做一个简单分类：
2、 另一类是以采购为核心的经销商，比如为进出口服务的外贸经销商、为大型车队采购配件以及为保险公司服务的事故件经销商，一般来说他们会有一定的库存，以应对市场需求，但库存量很少；当然也有没有库存的，即文中所提到黄牛类经销商；他们核心能力就是寻找大客户、挖掘供应来源、直接销售和人脉关系管理（不是大家理解的客户关系管理）。该类经销商最大的难点就是广泛的人脉关系管理和八面玲珑的交际能力。
3、最后就是兼具两种职能经常变换角色的经销商。既要做好渠道等管理工作，又要去挖掘供应来源、发展大客户和做好直接销售。该类经销商最大的难点就是怎样在一个区域深入下去，做好真正的地头蛇。
这三类经销商有一个共同点，就是都要做获客、客户深耕、销售、订单管理、供应管理和货款管理。深圳加推科技有限公司西南合伙人王磊CMO指出，加推公司有几万个客户，从对其中几千个客户的分析来看，按照100分计算，这些客户管理上能做到80分，而营销只能做到30分，而赋能则更低，只有20分。在后市场，这么多年的SAAS推广，后市场大部分配件经销商在配件管理上确实做得比较好了，但在配件营销和赋能方面，做的还远远不够。怎样才能提高配件营销能力呢？就像马云说的那样，“数据”、“数据”还是“数据”。通过“数据”也即科技手段链接车队和保险公司的需求，这样才能提高配件经销商的营销能力。
下篇预告《配件生产企业电子目录，助推保供一体化体系建设》。
